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ISO 9001:2015 – Estrategias para una Implementación Exitosa, Parte III

En esta última entrega estaremos viendo algunos consejos a la hora de elaborar un mapa de procesos, así como abordar el pensamiento basado en riesgos, el cual es una novedad en la ISO 9001:2015.

Este artículo forma parte de una serie de tres entregas. Si aún no has leído las entregas anteriores, te invito a que lo hagas siguiendo estos enlaces: parte 1 y parte 2.

5. El Mapa de Procesos

Antes que nada, primero es importante destacar que la norma NO exige que se elabore un mapa de procesos. Mas bien, la norma lo que busca es que la organización identifique sus procesos, así como las entradas, salidas e interacciones de estos procesos. Un método muy común, y fácil, es a través del mapa.

El mapa no es mas que una representación gráfica de los procesos de una organización. Es un modelo que trata de explicar de qué forma la organización transforma los requisitos del cliente en productos y servicios. Por tanto, el mapa no tiene que ser un documento con un gran nivel de detalle, sino, un documento que sea fácil de entender y que rápidamente nos ayude a visualizar el flujo del producto y/o servicio de la organización a través de estos procesos.

Para elaborar el mapa de procesos, básicamente se siguen dos pasos: identificar los procesos de la organización y determinar las interacciones.

Identificando los Procesos

Para saber cuáles son los procesos que tenemos en nuestra organización, tienes primero que entender la diferencia entre el enfoque a procesos y el enfoque en departamentos. Cuando hablamos de un enfoque basado en procesos, nos estamos olvidando por un momento que la empresa está organizada por departamentos funcionales, y prestamos atención al flujo del producto o servicio. En otras palabras, en un proceso pueden intervenir varios departamentos.

Por ejemplo, en el proceso de compras pueden intervenir los siguientes departamentos: el requirente (el departamento que tiene la necesidad), el departamento de compras (quien se encarga de gestionar las compras y los suplidores), almacén (quien recibe las compras) y contabilidad (quien hace el pago a los suplidores). Si te fijas, existe una diferencia entre el departamento de compras y el proceso de compras.

Luego de entendido este concepto, el siguiente paso es hacer un recorrido por la organización siguiendo el flujo desde que entra los requisitos del cliente (una orden por ejemplo) hasta que sale en forma de producto o servicio. Realizando este recorrido podrás identificar fácilmente los procesos. Por ejemplo, podrás notar que tal vez tengas un proceso de ventas o captación de clientes, donde además de intervenir el departamento de ventas, intervienen otras áreas (como facturación o servicio al cliente).  Aunque hayan 3 áreas en ese proceso, sigue siendo uno solo pero con actividades donde intervienen varios departamentos. Algo que me gusta hacer es llamar el proceso de forma diferente al área para evitar confusión. Por ejemplo, si hay un área que se llama ventas, al proceso le llamo Captación de Clientes (o algo similar). De esta manera se deja bien claro que lo que se plasma en el mapa son procesos y no departamentos.

Identificando las interacciones

Luego de identificados los procesos, el siguiente paso es conocer de que forma interactúan. La manera de plasmar esto en un mapa de procesos es a través de flechas, las cuales conectan un proceso con otro. No tienes que identificar todas las interacciones, sino aquellas más relevantes. De esta forma mantienes el mapa sencillo y fácil de entender.

A través del mismo recorrido te darás cuenta de las interacciones entre un proceso y otro. También puedes hacer el recorrido a través de la organización de forma inversa, esto es, comenzando por la entrega del producto o servicio hasta llegar a la captura de los requisitos. Hacerlo a la inversa podría ayudarte a identificar otras interacciones relevantes para el mapa.

6. Planificando los procesos

Ya con el mapa establecido, lo siguiente es planificar cada proceso identificado. Esto se refiere realizar lo siguiente:

  • Determinar las actividades del proceso, es decir, ¿qué se hace exactamente?. Por ejemplo, en un proceso de compras usualmente se hacen las siguientes actividades: Identificar la necesidad de compras, buscar el suplidor, evaluar las ofertas, seleccionar el suplidor, emitir orden de compras, recibir producto/servicio, realizar pago al suplidor.
  • Determinar las salidas del proceso. En otras palabras, ¿cuál es el resultado de estas actividades? Por ejemplo, del proceso de compras pueden salir los siguientes documentos: solicitud de cotizaciones, órdenes de compras, informe de selección de suplidores, etc.
  • Determinar las entradas del proceso, lo cual significa identificar lo que necesito para poder realizar las actividades. Ejemplo de entradas para un proceso de compras son: requisiciones/necesidades de compras, cotizaciones por parte de los suplidores, factura del suplidor, etc.
  • Requisitos. Cuáles criterios deben cumplir las salidas? Por ejemplo, las órdenes de compras deben estar firmadas por el Gerente de Compras.

Toda esta información la puedes resumir en una tabla, como la siguiente:

Entradas Actividades Salidas Requisitos

Dentro de la planificación de los procesos, también es importante que identifiques los siguientes aspectos: ¿Qué indicadores son necesarios para medir y controlar el proceso? ¿cuántas personas necesito y cuál es el perfil para el trabajo que realizarán? ¿Qué herramientas o equipos (incluyendo software) son necesarios para el proceso? ¿Debe haber un ambiente controlado (temperatura por ejemplo)? ¿Cuáles documentos forman parte del proceso (incluyendo instructivos, procedimientos, registros, formularios, etc)?

7. Los Riesgos

En este punto es importante tener el contexto organizacional, las partes interesadas y el análisis de los procesos que vimos en el punto anterior.

Para la norma ISO 9001:2015, no es requisito que el pensamiento basado en riesgos quede documentado, sin embargo mi recomendación es que si lo hagas. En este punto, es importante que definas muy bien la metodología que vas a usar para identificar y evaluar los riesgos de tus procesos.

Por ejemplo, una forma común de evaluar los riesgos es usando la definición: Riesgo = Probabilidad X Impacto, en donde el nivel de un riesgo  en particular dependerá de su probabilidad, así como el impacto del riesgo para la organización. En este caso debes definir qué significa una probabilidad alta, media o baja para tu organización y qué significa un impacto alto, medio o bajo para tu organización. Con base en esta definición, entonces evalúas tus riesgos para determinar el nivel que estos tienen, y el tipo de acción que les aplica.

8. La Documentación

En este paso comienzas a elaborar los procedimientos, instructivos y demás documentos del sistema. Mi consejo en este punto es que mantengas los documentos sencillos. No hace falta crear un procedimiento para todo y es importante destacar, que la versión 2015 de la norma sigue siendo flexible en cuanto a documentación se refiere.

Te aconsejo que elabores los documentos que sean necesarios para asegurar la operación eficaz de los procesos.

9. Implementación

Luego que hayas planificado tus procesos y elaborado toda la documentación correspondiente, entonces es momento de empezar a ejecutar. De hecho, y en la medida de lo posible, te recomiendo que a medidas que vayas sacando los documentos comiences a implementarlos. Esto te ayudaría reducir el tiempo del proyecto.

Durante la implementación es normal que empieces a cambiar documentos del sistema, pues es en la ejecución que nos damos cuenta qué funciona y qué no. Por eso es importante empezar a ejecutar tan rápido como se pueda.

También, durante la implementación, es necesario que comiences a medir tus procesos y obtener datos de los indicadores para fines de análisis. Esto te permitirá ir construyendo tus tendencias rápidamente, las cuales te servirán para tomar decisiones.

Por último, involucra al personal durante la implementación y dale participación. Déjalos que opinen y si algo puede hacerse mejor, entonces que sugieran como podría hacerse. Integrar a las personas disminuye la resistencia al cambio, puesto que las cosas no se están forzando, sino dejando que fluyan y ajustando hasta que encontremos la forma que mejor nos conviene.

10. La Auditoría Interna

Ahora si puedes comenzar a formar a tus auditores. Ya estás casi concluyendo el proyecto y ya tienes un sistema que auditar. No comentas el error de entrenar a los auditores al inicio de un proyecto, puesto que para el momento que lleguen a esta etapa se les habrá olvidado lo aprendido en el entrenamiento.

La primera auditoría interna siempre genera muchos hallazgos, puesto que es un sistema joven. Lo importante es identificarlos y hacerle entender a la gente que la finalidad de la auditoría es continuar mejorando el sistema, y no buscar culpables.

Con los resultados de la auditoría interna ya puedes empezar abrir tus acciones correctivas, dando cierre al ciclo: Planear – Hacer – Verificar y Actuar.

Hasta aquí esta serie de artículos y espero que te ayuden en la implementación de tu sistema. Recuerda que puedes revisar nuestro curso sobre ISO 9001:2015 si deseas abundar más en el tema.

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Rafael J. Mateo C.

Gerente General at Pensare - Educación Virtual
Co-fundador y Gerente General de Pensare. Gerente de Proyectos de Suprema Qualitas. Ing. Industrial de la PUCMM. Certified Manager of Quality and Operational Excellence (ASQ CMQ/OE), Certified Quality Engineer (ASQ-CQE), Certified Six Sigma Green Belt por ASQ, Certified Project Manager Professional (PMP) y Auditor Líder ISO 9001. Jurado del Premio Nacional de la Calidad del Sector Privado y del Reconocimiento a las PYMES del Ministerio de Industria y Comercio. Miembro Senior de la ASQ.Miembro y Co-Coordinador de la Comisión de Educación de la Asociación Nacional de Jóvenes Empresarios (ANJE).

Cuenta con siete años de experiencia como consultor, facilitador y auditor de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 en los sectores de manufactura, servicios y gubernamental.
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abril 12, 2016
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